Сократить расходы и сроки

1. Аренда более дешевой коммерческой недвижимости

В 2014 году Тверская улица в Москве опустела буквально за месяц. Исчезли яркие вывески, витрины опустели, пропали промоутеры у входа в метро. Такова была реакция бизнеса на резкое увеличение стоимости аренды недвижимости в центре столицы. Причем переехать в более бюджетные места предпочли не только организации малого бизнеса (нотариусы и адвокаты, дизайнерские бутики, антикварные магазины и т.д.), но и крупные супермаркеты, сетевые ритейлеры одежды и обуви, банки.

С тех пор тренд вынесения офисов и точек продаж из центра на периферию становится все сильнее. Главная причина – стоимость аренды квадратного метра. Она всегда будет ниже в удаленных от центра районах. Но и посещаемость в спальных районах может оказаться куда выше, чем в центре. Задумайтесь: если у вас автосервис, химчистка, парикмахерская или любая другая организация сферы услуг, нужен ли вам статусный и дорогой центр города?

Также подумайте, нужен ли вам такой большой офис, торговый зал или склад? Возможно, уменьшение площади арендуемой недвижимости решит проблемы.

Еще один способ – арендовать жилое помещение, которое обойдется существенно дешевле коммерческой недвижимости. Для небольших организаций (нотариальная контора, небольшой салон красоты) в спальном районе это может оказаться не только самым доступным, но и самым удобным вариантом сокращения расходов для бизнеса.

Некоторые стартапы предпочитают отказаться от офиса вообще. Альтернатива – регулярные встречи команды в коворкинге и использование программ для совместной удаленной работы. Но, как правило, долго в таком режиме организация существовать не может. Офис (хотя бы очень маленький) открывать в итоге приходится.

1. Пока жареный петух не клюнет!

Начинаем сокращать расходы, только когда наступает кризис.

Это довольно распространенная ситуация – компания, получающая прибыль, особенно не следит за своими затратами, а при наступлении тяжелой ситуации, начинается повальное сокращение и ужимание. Финансовое изобилие приводит к раздуванию расходов на вещи, которые не являются обязательными для достижения целей бизнеса.

Очевидно, что если компания не занимается непрерывно оптимизацией своих расходов, то она не получает ту прибыль, на которую могли бы рассчитывать ее акционеры – а это прямые потери, даже при общем положительном размере прибыли.

Золотой управленческий принцип состоит в том, что расходы не бывают большими или маленькими, они бывают оправданными или неоправданными. Если вы можете без чего-то обойтись без вреда для дела — режьте немедленно, не дожидаясь кризиса! Не можете убедить акционеров в необходимости затрат — сокращайте!

Особенно это касается «постоянных» затрат. Постоянные затраты не зависят от объема выпуска в краткосрочном интервале. При этом, выручка компании (и привязанные к ней переменные затраты) подвержены циклам и колебаниям. График дохода в жизни не бывает ни прямым, ни плавным. В кризисный период из-за падения выручки прибыль падает ниже нулевой отметки, поскольку маржинального дохода недостаточно для покрытия постоянных затрат.

Снижение постоянных затрат даже на несколько процентов может привести к возвращению прибыли «в плюс». Все компании именно так и делают – ждут проблем до упора, а потом начинают сокращать избыточные управленческие функции, избавляться от малопродуктивных активов с большими издержками на содержание, пытаются пересмотреть стоимость финансирования и т.д.

Это элементарно и понятно и правильно, но встает вопрос – а что мешает сократить лишние постоянные затраты, не дожидаясь кризисных явлений, падения выручки и т.п.? Дополнительная прибыль – это ведь всегда хорошо, не правда ли? Если есть расходы, без которых можно жить и работать – их нужно сокращать, независимо от погоды на улице или курса рубля.

2. Снижение налоговой нагрузки

Проверенный и самый популярный сегодня метод снижения налоговой нагрузки – переход на спецрежим (ЕНВД, УСН, ЕСХН, патент). Налоговые льготы полагаются организациям, развивающим инновационные производства, предпринимателям без наемных работников, самозанятым и т.д.

Организации с относительно невысокой выручкой могут получить освобождение от уплаты НДС. Для этого ИП или ООО должны быть на общей системе налогообложения, заниматься не подакцизными товарами, а выручка за квартал не должна превышать 2 млн рублей без учета налогов.

Также существуют различные налоговые вычеты для малого бизнеса. Например, за установку онлайн-кассы предприниматели могут вернуть до 18 тысяч рублей. Все самые важные вопросы и ответы об обязательной установке онлайн-касс с 1 июля 2018 года мы рассмотрели в этой статье.

2. Смело, товарищи, в ногу!

Сокращаем расходы только потому, что все так делают. Независимо от конкретной ситуации в вашем подразделении (по сравнению с остальной компанией) или в вашей фирме (по сравнению с остальной отраслью).

Семейная пара планирует бюджет

Данная ситуация довольно характерна для крупных публичных и вертикально управляемых организаций. Сигналы об изменении среды доходят до управляющего органа, там принимается решение (вполне стандартное), которое должно неукоснительно исполняться всеми частями пирамиды.

Крупные организации не могут быть однородными. Различные подразделения могут испытывать разные проблемы. В 2009-2010 годах я руководил подразделением глобальной группы Inchcape Plc. – дилерским салоном Ауди в Санкт-Петербурге, свежекупленным за год до этого на волне географической экспансии. В тот год финансовый кризис сильно потрепал рынки Западной Европы, и компания теряла деньги во многих странах.

Менеджмент и основные акционеры жили в Лондоне и требовали от всех подразделений жестко резать накладные (постоянные) расходы. При этом наш локальный бизнес умудрялся демонстрировать рост. Было очень трудно отбиваться от корпоративных заданий по увольнению персонала или сокращения рекламных затрат.

Негативный эффект подобной модели поведения заключается в том, что организации навязывается искусственная, не всегда согласующаяся со здравым смыслом мотивация. Очень сложно заставить руководителей и сотрудников успешного подразделения поверить в то, что они должны жертвовать своим успехом, своими инвестициями для выживания других подразделений.

Поскольку решения высшего руководства не принято ставить под вопрос, наверх придет отчет об исполнении директивы по сокращению расходов. Однако такая политика может привести к формальному сокращению совсем не тех затрат, которые являются неэффективными, а просто тех, которые проще и быстрее можно срезать, чтобы отчитаться.

Предлагаем ознакомиться  Как привлечь за клевету к ответственности

3. Часть сотрудников – удаленно

Оптимизация штата для снижения бизнес-расходов совсем не обязательно грозит увольнением части сотрудников или срезанием им зарплаты. Таких радикальных методов можно избежать, если перевести часть людей на удаленный режим работы. Для вас – экономия на рабочем месте. Для сотрудника – удобство и даже дополнительная мотивация.

Подумайте, нужно ли, например, менеджеру по работе с клиентами быть в офисе с 9.00 до 18.00. Возможно, лучше организовать ему постоянную связь по телефону, почте и мессенджерам? Подавляющее большинство интернет-магазинов поступают именно так.

Конечно, в этом случае важно не дать слишком много свобод. Помочь могут четко поставленные KPI не только с объемами, но и со сроками выполнения работ. И важно понимать, что стратегически важных сотрудников и управленцев переводить на полностью удаленный режим работы категорически нельзя. Поэтому сделать полностью удаленный офис вряд ли получится.

3. Не оплачено, не потрачено

Перестаем платить, чтобы сэкономить.

Графики, диаграммы, калькулятор на столе

Вопрос «равны ли наши затраты нашим платежам?» не является чем-то загадочным и метафизическим. Ответ на него существует и этот ответ – «нет»! В конечном итоге мы за все заплатим, но в процессе деятельности затраты – это те ресурсы, которые использует компания для производства результата своей деятельности, те обязательства которые она берет на себя в процессе, а также риски – издержки, которые могут возникнуть в будущем, побочные эффекты бизнеса. Что-то из этого набора приходится оплачивать вперед, что-то с задержкой, а что-то никогда.

Момент платежа во времени не меняет сам факт возникновения издержек, соответственно, отказ или задержка оплаты не может быть инструментом сокращения затрат! Задержка выплаты заработной платы, задержка оплаты поставщикам – это не сокращение, а увеличение расходов! Как напрямую – за счет штрафов, пеней, процентных ставок, забастовок и проверок прокуратуры, так и косвенно – за счет снижения доверия, роста закупочных цен, снижения репутации компании.

Плохая платежная дисциплина просто убивает эффективность! Причем, западные компании, в отличие от многих российских, уже пришли к пониманию этого факта. Соблюдение строжайшей платежной дисциплины и ожидание этого от партнеров является одной из основ доверия. Доверие, в свою очередь, является фактором эффективности экономики.

Процесс контроля над расходами на практике осуществляется путем обоснования и согласования соответствующих обязательств или закупок на стадии заключения договора. Платежи же по обязательствам являются чисто казначейской функцией, осуществляются автоматически по данным о произведенных транзакциях согласно условиям договора.

В российских компаниях, в которых или с которыми я работал, за очень редким исключением, платежи проходили через процедуру отдельного согласования непосредственно перед отправкой. Практика периодически задерживать платежи была довольно распространена. При этом я говорю не только о ситуациях глобальных кризисов, выживании, но и просто о пренебрежении финансовыми запасами, безответственной платежной политике, которая является следствием убеждений и отношений высшего руководства.

Особенно с большим количеством подобных примеров мне удалось столкнуться во время работы в российском профессиональном футболе. Возглавив ФК «Томь», я приложил большое количество усилий, чтобы наладить платежную дисциплину, привести обязательства и денежные потоки в соответствие бюджету и ожидаемым поступлениям.

Не все удалось на 100%, однако по стабильности и предсказуемости выплат футболистам и прочему персоналу мы опережали многие клубы страны. Я был крайне удивлен, что за исключением нескольких богатых футбольных клубов, задержки в выплате заработной платы от двух до шести месяцев являются обычной историей.

Можно рассматривать эту ошибку как следствие поведенческой установки руководителей, имеющую, в свою очередь, два источника:

  • очень дорогие деньги в экономике заставляют компании работать без запасов наличности; быстрый кредит на покрытие кассового дефицита не всем доступен;
  • просрочка платежей не приводит сразу к прямым убыткам: довольно сложно и дорого в судебном порядке получить пени и штрафы за просрочку, что ставит должника в более выгодное положение перед кредитором.

Особенно злоупотребляют подобными мерами крупные корпорации, монополисты, а ущерб терпят менее защищенные субъекты экономических отношений (малый бизнес, работники, клиенты).

Еще одним источником подобной политики являются плохие системы управления затратами, когда высшее руководство не имеет инструментов своевременного контроля над расходами, иногда просто не знает – сколько чего и для чего закупается, сколько человек работает и сколько должны получать… Чисто технически денежные потоки, безусловно, контролировать проще, чем возникновение тех или иных обязательств, особенно в большой структуре.

Хотя со временем фокус контроля должен смещаться с денежных потоков на факторы затрат, для наших государственных корпораций это нехарактерно. Насколько мне известно, в одной из крупнейших российских государственных сырьевых корпораций реестр платежей ежедневно согласовывается на уровне первого лица.

В любом случае, нужно помнить, что задержка или сокращение платежей не имеет ничего общего с сокращением расходов, не приводит к росту эффективности.

Способ 2. Рациональные закупки

Каждая покупка должна быть обдуманной. Импульсивные приобретения, совершенные в эмоциональном порыве, радуют только первое время. Затем приходит вопрос, зачем покупалась эта, в сущности, ненужная вещь? Ниже несколько советов о том, как снизить расход финансов при совершении покупок.

  • Список товаров при походе в магазин – обязательное условие. Денег с собой много брать не стоит, чтобы не поддаваться соблазну купить какую-нибудь мелочь. Стараться в кассовой зоне ничего не покупать, там обычно располагают всевозможные жвачки, леденцы, шоколадные батончики. Согласно исследованиям экспертов, две трети людей, имеющих долги по кредитным карточкам, склонны к эмоциональным покупкам.
  • Продукты выбирать не по раскрученности бренда, а по качеству. Гречка или овсянка местного производителя в невзрачной упаковке по вкусовым качествам ничуть не хуже тех же товаров известной торговой марки, а стоит на 20-30 % дешевле. Нужно обращать внимание на продукцию, размещенную в нижней части стеллажей, поскольку полки на уровне глаз заняты броскими товарами с наибольшей наценкой, за выгодное размещение которых производители нередко доплачивают торговым сетям. Перед походом в магазин следует плотно поесть, по статистике голодный покупатель тратит больше денег на продукты питания, в которых нет острой необходимости. Полиэтиленовые пакеты желательно брать с собой.
  • Закупки производить на оптовых рынках или в недорогих супермаркетах на 1-2 недели вперед. Без крайней надобности торговые заведения лучше не посещать. На рынке выгоднее делать закупки в будние дни после обеда, когда продавцы, желая быстрее свернуться, «скидывают» товар с дисконтом. Кроме того, не нужно стесняться торговаться. Приобретение круп, макаронных изделий, сахара, растительного масла оптом – удобный и выгодный вариант.
  • Полуфабрикаты (вареники, пельмени, блинчики) намного выгоднее готовить дома самостоятельно, нежели закупать в магазине. Консервация и заморозка овощей и ягод позволит избежать их приобретения зимой по высоким ценам.

Не обязательно держать свой отдел логистики или ВЭД, если вы, например, занимаетесь только продажей зарубежных товаров, но не их импортом. Также многие компании малого бизнеса предпочитают пользоваться услугами внешнего подрядчика по юридическим или бухгалтерским вопросам, дизайну, созданию и поддержке сайтов и т.д.

Плюсы такой стратегии очевидны. Во-первых, не нужно тратиться на содержание и обучение персонала. Во-вторых, это сдельная оплата труда (за проект или за конкретные объемы работ, а не по ставке в месяц штатному специалисту, который половину этого времени может быть не занят ничем).

Предлагаем ознакомиться  Как обезопасить себя при возврате долга по расписке

Среди основных минусов – предоставление информации третьим лицам. В корпорациях с подрядчиками часто подписывают соглашение о неразглашении. Но в малом бизнесе это практически не работает. Кроме того, у подрядчика часто не бывает общей картины вашей ситуации. Даже если вы обращаетесь к одному и тому же партнеру, исполнители по вашему проекту могут быть разными.

Закупки оборудования для основной деятельности фирмы и даже для полноценного существования сотрудников в офисе невозможно исключить совсем. Но совсем не обязательно покупать все новое. Например, зачем вам новый дорогой плоттер в типографию, витрины для магазина или профессиональная кофе-машина, если можно найти такой же товар хорошего качества на вторичном рынке?

К примеру, сегодня большинство стартапов, которые открывают новую кофе-точку, предпочитают покупать для начальной стадии бизнеса именно подержанное оборудование. Хорошее оборудование для кофе стоит дорого и на старте проекта составляет самую большую часть затрат. Цены на профессиональную кофе-машину начинаются от 100 тысяч и могут доходить до 500 тысяч рублей. Купив подержанную технику в приличном состоянии, можно сэкономить до 50% бюджета на организационные расходы.

Но стоит внимательно выбирать подержанную мебель, технику и оборудование. Велик риск приобрести товар в плохом состоянии и потратить больше денег на его ремонт и обслуживание.

4. Хорошее дело быстрым не бывает!

Замедляем принятие решений о закупках / оплатах.

Это – пример ошибки нерешительного менеджмента, либо пример саботажа принятых на более высоком уровне решений. Если в текущем месяце не осуществлять закупки, то в отчетности расходы будут ниже ожидаемых. Подобный процесс также помогает удерживать расходы, не объявляя о планируемых сокращениях публично и не формируя соответствующих ожиданий.

Такие ситуации часто возникают, когда руководство еще не осознало необходимость управления издержками, а деньги уже закончились и финансовые службы пытаются таким образом свести концы с концами. Да, мы все осуществим, закупим, профинансируем, но потом. Надо немного подождать.

Выглядит очень привлекательно, но опасно по следующим соображениям. Неопределенность и замедление принятия решений в компании вызовут тревожность персонала. Любая тревожность — это демотивация и снижение продуктивности. Расходы нужно либо осуществлять, либо не осуществлять совсем. Третьего не дано. Задержки платежей по заключенным контрактам чреваты последствиями, описанными выше в пункте 3.

Методы снижения затрат на рекламу и маркетинг

1. Методы анализа поведения затрат (и их структуры) в зависимости от объема выпуска продукции (пример: метод «затраты — объем — прибыль» — CVPAnalysis).

2. Методы сравнения полученных затрат с затратами, принятыми в качестве ориентира для достижения определенного результата (пример: метод анализа отклонений, ориентир — бюджетные/плановые показатели).

3. Методы сравнения полученных затрат с аналогичными затратами этой же организации за другие (сравнимые) периоды (пример: метод горизонтального анализа).

4. Методы сравнения динамики долей полученных затрат с долями других (необязательно аналогичных) затрат этой же организации за те же периоды (пример: метод вертикального анализа).

5. Методы сравнения полученных затрат с аналогичными затратами другой организации (организаций), оперирующих на одном рынке (пример: метод бенчмарк-анализа).

Существуют также и другие методы анализа расходов (например, статистические методы), и в каждой конкретной ситуации менеджеры организации могут также использовать их для своих целей. Но при этом важно, что в качестве результата общий анализ должен выявить, какие затраты несет организация (объем, виды), как себя ведут эти затраты (динамика) и кто/что является источником данных затрат (подразделение/актив/бизнес-процесс).

Сократить расходы и сроки

Затраты на рекламу часто оказываются одними из первых на урезание опять же по причине простоты принятия такого решения.

Эти затраты легко контролируются. По времени платежи соответствуют контрактным обязательствам. Они относятся к косвенным затратам, к накладным расходам в большинстве практик управленческого учета.

Однако, сокращая затраты на рекламу, мы можем совершить ту же ошибку, что и с инвестициями. За счет рекламы мы покупаем свою долю рынка. Объем рекламных затрат может быть обусловлен как необходимостью захватить определенную долю, так и сохранить существующую.

Особенно при контроле рекламных расходов необходимо отслеживать действия конкурентов. Если спрос на ваш товар неустойчив, если зависит от импульсных решений покупателей, сокращение рекламного бюджета, особенно, если ваши конкуренты этого не делают, быстро приведет к потере рынка.

Правильнее рассматривать затраты на рекламу в качестве инвестиционных затрат, которые должны приводить к появлению новых клиентов. Значит ли это, что сокращать их нельзя? Можно и нужно, но осторожно и вдумчиво. Одно дело, если кто-то про нас не узнает, но мы же не хотим, чтобы нас забыли!

Есть проекты, которые делаются для имиджа. Таким образом у вас в портфолио известный бренд и плюс к репутации вашего бизнеса. Такие проекты часто делаются себе в убыток. Подумайте, так ли они для вас важны в сложный период, когда нужно сокращать издержки.

Также стоит еще раз оценить все проекты по отдельности и постараться выявить невыгодные. Например, если вы делаете массовые закупки для нескольких проектов сразу, у вас есть отложенные платежи или оплата вашей работы происходит с большой отсрочкой. Для анализа рентабельности отдельных проектов или направлений деятельности можно использовать специальные программы финансово-управленческого учета.

Недавно пользователь ПланФакта рассказал именно такой пример. Компания занимается строительством частных домов. В высокий сезон закупки кирпича совершались массово для возведения нескольких загородных объектов одновременно. Затраты на каждый проект по отдельности никто не считал. Казалось, что прибыль есть (она действительно было у застройщика в целом).

Генри Форд говорил, что экономия на рекламе равносильна остановке часов с целью экономии времени. Очень мудро! Однако мы хотим рассказать о том, как использовать методы снижения затрат на рекламу, сохраняя её объем.

5. Всем сестрам по серьгам – или сокращаем по нормативу

Еще в 1963 году Питер Друкер в своей статье «Менеджмент и эффективность бизнеса» в HBR написал: «Всем известно, что традиционный способ контролировать издержки посредством сокращения всех расходов без разбора на 15% неэффективен, если не разрушителен». Тем не менее, такой способ продолжает пользоваться большой популярностью в России и в наши дни.

Установка равных нормативов по сокращению на 10% (15, 5, 20…) от каждого руководителя выглядит справедливо и правильно, только если не интересует конечный результат.

Компания не является набором независимых подразделений. Все они существуют во взаимосвязи друг с другом и работают на достижение одной, общей цели и задачи бизнеса. Подразделения имеют разный размер, разную степень влияния на конечный результат, разную обеспеченность ресурсами и разную ответственность.

6. Сначала режем инвестиции

Почему часто инвестиции сокращают в первую очередь? Ответ простой — на них легко сэкономить. Это самое простое решение — не осуществлять новые затраты. Вот, вроде, и экономия бюджета в трудные времена.

Предлагаем ознакомиться  Надо ли мед справку при замене прав

Почему это является ошибкой? Потому что сокращение инвестиций сегодня приводит к снижению доходов завтра. Это аксиома, которая подтверждается во все времена и во всех отраслях. Энтропия и конкуренция приводят к тому, что тот, кто не инвестирует, проигрывает и погибает. Нужно помнить слова Портера, что операционная эффективность (достижение которой подразумевает оптимизацию затрат) это не стратегия, а стратегическими являются именно инвестиционные решения!

О чем должны подумать собственники бизнеса в ситуации, когда менеджмент решил сократить инвестиции под предлогом кризиса?

  • о том, что менеджмент не уверен в дальнейшей стратегии;
  • о том, что менеджмент относится к инвестициям как к предмету роскоши, спрос на который обладает высокой эластичностью по доходу. То есть, «мы инвестируем, когда можем себе это позволить» вместо «мы инвестируем, когда в этом есть необходимость и выгода».

7. Совместные промо и бартер

Сократить расходы и сроки

Для сокращения бизнес-расходов можно объединяться и проводить совместные промо и рекламные акции, например, с соседями по торговому или бизнес-центру. Такая схема особенно подходит для тематически связанных бизнесов. Например, фотостудия и салон красоты могут заказать один большой рекламный баннер на фасад своего здания.

8. Проверить «прочие расходы»

В каждом бизнесе есть статья «Прочие расходы». Она не связана напрямую с получением прибыли. К таким нестратегическим расходам относятся закупка канцелярии, оргтехники, питание сотрудников, корпоративы и т.д. Подумайте, нужно ли вам столько канцелярской продукции? Или можно уменьшить ее закупки в полтора-два раза?

Нужны ли вам 5 принтеров на 25 сотрудников в офисе? Или достаточно двух машин и, соответственно, двух комплектов чернил и бумаги? Обязательно ли содержать свою столовую или можно заказывать еду с доставкой? Пересмотр непрофильных расходов помогает снизить издержки до 30%, что для малого бизнеса может оказаться спасительным в трудные времена.

8. Пора всем затянуть пояса!

Сокращаем выплаты работникам, не сокращая персонал.

Не всегда компании готовы к моральным и финансовым издержкам, связанных с увольнением работников. Также органы власти в кризисные времена могут оказывать давление на крупный бизнес в целях сохранения занятости, социальной стабильности в регионе. Сокращение заработных плат и премиальных выплат выглядит разумным компромиссом, позволяющим и компаниям приспособиться к падению доходов, и работникам сохранить свои места, и государству обеспечить стабильность в регионе.

Для компании иногда тоже выглядит соблазнительным добровольно сократить двоим работникам заработную плату на 50%, чем сокращать одного из них с соответствующими компенсациями. На первый взгляд, это даже позволяет эффективно минимизировать расходы. При более вдумчивом подходе можно понять, что отказываясь решать проблему бизнеса (необходимость сокращения издержек) за счет создания проблемы одному работнику (с оплатой положенной в данном случае компенсации), компания создает проблемы двум работникам (пониженной зарплаты может не хватить на кредиты, ипотеку, семью, досуг и т.д.) и продолжает нести ответственность за их проблемы (вследствие неизбежного падения мотивации несокращенных сотрудников).

Также, отказываясь от сокращения персонала, компания лишает себя экономии на сопутствующих статьях затрат, для которых количество работников является фактором. Например – площадь офисных помещений, канцелярские расходы, расходы на связь, расходы на обеспечение охраны труда и т.п.

сокращение бизнес-расходов. аренда недвижимости

Недавний яркий пример – кейс франшизы Sbarro в России. Компания «Планета гостеприимства» сильно пострадала от девальвации и контрсанкций, не решилась на оперативное закрытие убыточных точек и увольнение персонала. В течение нескольких месяцев убыток финансировался, в том числе, за счет задержек по заработной плате.

Отношение к персоналу как к затратам оправдано не в каждом бизнесе. Однако, если ситуация требует сокращать затраты на персонал, то лучше сокращать их вместе с персоналом.

9. Ну, и кто за все ответит?

Ответственными за сокращение расходов назначаем финансовые службы.

Финансисты и экономисты ведут учет и управляют деньгами компании, поэтому обычно первыми бьют тревогу о проблемах с прибылью и ликвидностью. На самом деле это трагедия, когда о проблемах первыми сообщают финансовые службы. По природе финансового учета, информация о прибыли является запаздывающей. То есть, не позволяет предотвратить проблему и минимизировать ущерб.

Казалось бы, логично назначаются ответственными за сокращение расходов, за решение проблем с прибылью. Логика исключительно примитивная: за финансы (ликвидность) должны отвечать финансисты, за расходы и прибыль — экономисты.

Финансово-экономическая служба безусловно обладает максимальной информацией обо всех процессах, происходящих внутри организации, но лишь пост-фактум. Финансовая служба не имеет информации о рынке, о том, какие тенденции будут развиваться на нем в будущем. Финансисты могут не понимать необходимость тех или иных затрат других подразделений в тактическом и стратегическом аспекте.

Когда вся ответственность за сокращение расходов перекладывается на финансистов, а высшее руководство и линейный менеджмент самоустраняется от решения этих вопросов, то это как раз и приводит к большинству перечисленных выше ошибок. Могу уверенно сказать на основе собственного опыта, что компетентный финансовый директор, разбирающийся в цифрах и следящий за ликвидностью, но не понимающий детали бизнеса, начнет с задержек платежей, продолжит с торможением процесса закупок, сократит рекламу и инвестиции в первую очередь, и предложит программу увольнений и нормативного сокращения всех статей на 10%. При добросовестном выполнении такая программа если и не убьет бизнес, то сильно ранит.

Перечисленные выше ошибки могут привести к серьезным проблемам бизнеса, имеющие как немедленный, так и отсроченный эффект. Подобные ошибки не являются редкими, но прелесть в том, что их можно избежать. Однако, чтобы избежать их, необходимо не только избегать паники в кризисных ситуациях, но и видеть картину бизнеса в целом, со всеми нюансами.

10. Автоматизация бизнес-процессов и сервиса

Опытные и трудолюбивые сотрудники – половина успеха бизнеса. Однако совсем не обязательно держать большой штат профессиональных и высокооплачиваемых специалистов на одном направлении деятельности. В малом бизнесе достаточно одного или двух стратегов и/или управленцев. А всю работу по отлаженным схемам, текучку и аналитику можно доверить специальным программам. Таким образом вы не только сократите издержки на зарплату сотрудников, но и сделаете бизнес-процессы более отлаженными и оперативными.

Например, программы финансово-управленческого учета заменяют финансовые отделы, а чат-боты стали альтернативой отделу продаж и HR-специалистов для онлайн-собеседований на базовые позиции. Об автоматизации бизнеса с помощью чат-ботов мы подробно рассказывали здесь.

Сколько же можно сэкономить на зарплате сотрудников? Недавно историей успешного использования сервиса финансово-управленческого учета ПланФакт поделился Алексей Прозоров, владелец логистической компании IMPORT.PLUS. В его бизнесе наш сервис заменяет как минимум одного высококвалифицированного финансиста с зарплатой от 100 тысяч в месяц. Представьте, что таких профессионалов при отсутствии нужной программы в компанию придется взять не одного, а нескольких. Выгода очевидна.

Сокращение бизнес-расходов – хорошая стратегия не только в сложные времена, но и всегда. Даже если вы просто, уходя из офиса, не забываете выключать компьютер и гасить свет (и всех своих сотрудников попросите), это тоже экономит немалую часть бюджета ☺

Мы рассказали про 10 способов сокращения издержек, которые точно работают. Конечно, их можно придумать бесконечное множество. А какими пользуетесь вы? Делитесь в комментариях!

Оцените статью
Толпар СПБ
Adblock detector